汽车销售漏斗分析

1、销售：先做加法，后做减法

按照销售漏斗理论，刚开始都是尽可能的获取更多的线索和机会，保持跟踪和时时跟新，慢慢的有些线索就不存在，可能是线索的真实性存在问题，没法变成机会，机会很多，成功几率也不一样，真正能把机会变成合同的数量也会减少，因为这个过程中会有很多竞争对手存在，而签了合同的客户，能够继续重复购买的也更加变少了，最后找出重点大客户，进行长期的合作。

销售漏斗可以说就是一个典型的“先做加法，再做减法”的行为，在前期销售目标行业和目标客户不清楚的时候，在需要发现新机会的时候，都需要做加法，而最终结合企业自身实力情况并能长期合作下去的过程，就是做减法，俗话说“弱水三千，但取一瓢。”就是做减法的意思。

那么，在销售中坚持“先做加法，后做减法。”有哪些具体作用呢？

第一，发现大客户。

帕累托法则，也称为“80/20法则”，在销售业务中也同样适用。可以理解为20%的大客户贡献了80%的销售收入，应该把80%时间花在20%大客户的开发管理上面。对于负责销售业务的人来说，就存在两个问题，一是大客户在哪里？二是怎么提高大客户的市场份额？大客户在哪里，是通过销售漏斗梳理出来的，不是凭空想出来的，需要先做加法式搜索线索和转变成机会，再通过项目机会寻求合作，合作后了解到目标公司的投资计划和行业地位，最终确认出大客户；如果发现了大客户，为了增加市场份额，也是需要坚持“先做加法，后做减法。”的原则，具体提现在前期需要全方位的接触各个层面的人，了解全部信息，再进行梳理分析，找出关键人，获取投资计划和项目信息，找出外部合作伙伴，通过减法再把业务量做大。

第二，发现新行业。

行业都是有周期性的，只是分强周期和弱周期。强周期行业包括金融、证券、地产、工程机械等，而弱周期行业包括消费、医药医疗等，消费行业也包含必须消费和可选消费，医药医疗也包含很多子行业，本文就不做更多阐述。在市场开发的前期，其实并不知道什么行业是合适的行业，只有不断接触才能发现新的行业机会。以笔者所在的工业设备行业为例，主要为装配线提供拧紧系统，可以简单理解为高级螺丝刀，10年前，传统汽车行业需求大，随着市场汽车需求的逐步饱和，产线投资开始减少，只有少量的新投资和一些产线改造需求，业务做得也比较辛苦，竞争激烈，可以说是辛苦不赚钱。5-6年前，新能源汽车行业开始逐步新起，特别是新能源汽车的核心三大件，即电池、电机和电控，投资和需求随着需求的逐步变大也不断增加，对于笔者所在公司在前期就对市场空间、国家政策以及行业公司进行了分析和攻坚，今年业务更是火爆，可以说货物比黄金稀缺，这里的稀缺是受全球疫情影响，造成产能不足。在开发的前期，也属于做加法，因为当时新能源市场一片火热，也不知道那一家可以活下来？哪些可以做大做强？没有办法，就只能全部跑出去一家一家的拜访，一个一个项目机会的争取，等到绝大部分客户都覆盖以后，就可以开始做减法，挑选有潜力成长壮大的客户继续跟进，随着行业集中度的提高，先期的播种就开始不断收获，因为出现了宁德时代、华为等大客户，无论是从现有份额领先，还是未来潜力来分析，这些通过减法留下来的大客户，也成为了公司增长的强劲业务支柱之一。

第三，发现新趋势。

时代在进步，社会经济在不断发展，需求也是日新月异，俗话说“人无远虑，必有近忧。”也要求不断进行新的尝试和探索，因为新趋势不是凭空臆想出来的，新趋势也有真趋势和伪趋势，这就需要人们去实际行动，参与到游戏中去，局外人是没有机会的。还以汽车行业为例，最近几年提出了新四化，即电动化、智能化、网联化和共享化，之前讲的发展新行业的例子就是享受了电动化的红利，而最近1-2年智能化和网联化也开始新起，智能化核心包括硬件和软件，激光雷达和摄像头都是智能化的眼睛，随着智能化汽车需求的增加，会增加很多产线新投资，有投资就有需求。但现在为止，也不清楚哪些企业会做大，因为新趋势前期都或多或少存在一定的泡沫，因此就需要先做加法，再做减法，新趋势会逐步发展成新行业，先入局者不一定能成功，但是肯定成功的机会比局外人更大。

本文主要说明在销售工作中的应用，在生活中也是如此，作为芸芸众生的我们，绝大多数都不知道未来的目标是什么，还是要先做加法，达到信息的保有量以后，再做减法，活成真实的自己，看尽繁花似锦，归来依旧少年。

2、汽车直播营销是未来的发展新机遇还是当下无奈之举？

由于疫情的影响，各行各业都受到了限制。汽车行业受到的冲击主要包含上下游两大方面：车企和供应商无法生产；经销商销售不便。

由于无法复工造成的供应链中断，目前没有很好的有力措施，只能耐心等待，但销售环节相对就更比较灵活，各品牌和经销商也是使出浑身解数，八仙过海，各显神通，在迷茫时期寻求突破。

疫情让本就处于寒冬的车市雪上加霜。乘联会数据显示，2020年1月，我国乘用车销量仅171.47万台，同比骤降21.6%。日前，中国汽车协会在不久前又公布了2月前16天的汽车销量数据，数据显示2月前16天乘用车销量为4909辆，去年同期为59930辆，同比下滑92%。

4S店门庭冷落，鲜有问津者。于是各品牌另辟蹊径，将营销活动由线下向线上直播转移。

从技术手段和大众的娱乐倾向来看，直播已经是不可逆转的大趋势。那么汽车与直播的结合能否像小型商品一样实现巨量订单呢？

笔者看来，二者利弊两说，我们还是要带着辩证的眼光看待问题。

汽车直播是大势所趋

直播的优势显而易见，由于其便利性、时效性和互动性的优势而备受消费者喜爱。起初直播的变现形式仅停留在用户打赏阶段，后来淘宝一哥李佳琪的直播带货一夜爆红，随后薇娅更是添一把火，将直播电商推上高峰。随着受众不断拓宽，外界开始重新思考直播的商业变现途径，直播也逐渐向各个行业渗透，今年最值得一提的案例就是直播与教育行业的结合。尤其在疫情期间，直播教学更是一夜逢春，按下了加速键。

而汽车与直播的结合，被外界熟知的最早可追溯到2019年宝沃汽车请雷佳音和网红带来的一场直播卖车，新奇的销售方式和明星效益确实也确实让它赚足了眼球，并带来了一定的销量转化。

然而宝沃与雷佳音的结合更像是昙花一现，并没有迎来业内的大规模效仿。直到今年突如其来的疫情。消费者无法线下看车，汽车直播才被各个厂商重新提上日程，大有愈演愈烈之势。

特斯拉早在官方微博推出了线上直播，并且在二月火速入驻B站；捷豹路虎则携手车圈kol开启连续1周的云专场轰炸。各品牌和4S店也都纷纷开启了自己的直播卖车之旅。蔚来汽车创始人李斌，上汽乘用车副总经理俞经民更是赤膊上阵，在直播间亲自叫卖。

大战一触即发。

汽车与直播的结合如雨后春笋，遍地开花，已经是大势所趋。二者的结合优势明显：相较线下看车更节省时间；实时问答增强互动性；同时伴随打赏提问各种功能更加深娱乐属性。汽车直播营造了浓厚的社区氛围，正如现在年轻人在家打游戏和在网吧打游戏的区别一样，二者是截然不同的心理感受。

销量转化却另当别论

尽管汽车直播是大势所趋，就应该盲目追捧吗？它的实际转化究竟如何呢？笔者带着疑问点进了多个经销商开启的直播间：汽车销售在滔滔不绝的介绍着，服务顾问在努力解决观众客户的疑问，但实际大部分的直播中观众并不很多，寥寥几十人，有的直播间虽然观看量很大，但购车数量却稀疏平常，交易转换率十分低。笔者被一位在二线自主品牌经销商处工作的朋友告知，从二月初到现在，该店每天都会有两小时直播，大概销售了5台车，在以往这只是一天的销量，而当下情况特殊，虽转化率很低，但聊胜于无。直播卖车刚兴起的时候，消费者出于好奇和新鲜感，流量数据十分可观，但随着直播大范围的普遍存在，直播热度渐渐降低。

以雷佳音直播卖车为例，根据宝沃给出的数据显示，2.5个小时的直播累计产生订单1623台，金额达2.2亿。这只是理论数据，实际销售量无从得知。但随后看来，宝沃的销量并没有得到很好地延续，直播产生的订单更像是原有基数的一次提前收割。换言之，用户可能本来就有想买宝沃的意思，只是这个订单恰好在雷佳音的直播间产生，有寅吃卯粮的嫌疑。这或许也在一定程度上解释了为什么雷佳音与宝沃“战果”丰硕而车企却没有效仿的原因。

汽车直播营销带货真的靠谱吗？也不尽然，问题的根本还要从多维度来分析。

首先汽车试错成本导致其转化困难。汽车作为大宗型商品，不同于快消品，试错成本非常高。对大多数普通家庭来说，汽车被看做一个大型的家庭资产，所以用户在买车的时候格外挑剔，绝不会随便听人“忽悠”几句就下订单，而是更遵循从外部获取信息产生好感，通过亲戚朋友打听了解，线下看实车、试驾，对比同类车型等一系列行为之后，才决定购车的“漏斗”模式。 

其次是汽车直播的转化成本太高。汽车直播中的多数直播者都是店内的销售或者顾问，他们都不具备专业网络直播艺人的那些能力，现在的直播多数是为了填补线下销售交易的空缺而临时推出盛行的营销方式，但不是当前问题的解决措施。他们擅长的领域是线下面对面沟通交流，业务模式与经营形式也与之高度匹配，留资后转化才是传统车商的真实诉求。而线上直播更依赖明星、大V、KOL等具有超级流量的人，但它们的出场费和销量的实际转化对厂商的ROI（投资回报率）并不友好。

正如2016年的“互联网+”概念一样，很多人在没有认识到这个商业本质之前盲目跟风，最后只落得一地鸡毛。如今看来，对待汽车直播，我们更应该理性看待。就现在的汽车直播而言，直播同样只是一种载体，宣传与卖车才是汽车厂商需要思考的根本，而就现阶段来看，汽车与直播的结合更倾向于前者。

笔者认为，直播的优点是能更快更便捷的触达消费者，宣传其所售卖的商品或服务。但目前存在的问题是多数直播没有完善和可行的交易体系，致使整个交易过程确实存在很多障碍。所以尽管未来趋势会更多倾向于探索线上的销售模式，但不管是作为品牌方还是经销商更遵循两个趋势，首先不会一蹴而就，其次是转型有一定体量限制。

故而，现阶段看来，汽车直播营销宣传可能是顺势而为，但卖车恐怕更多是无奈之举。汽车厂商更妥善的处理方式在于利用直播在产品传播上小火慢炖，达到产品广而告之，占领消费者心智的目的，将其作为一个流量导入窗口，尽可能将用户引导到线下实体店，完成销量转化；而不是大规模投入重金满足追求线上数据，一旦效果不理想，就得不偿失了。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

3、影响汽车销量的因素都有哪些？「漏斗模型」解析汽车购买决策

为什么很多汽车品牌很好、性能很好销量却不理想？影响汽车销量的因素到底有哪些？

为了更加全方位有条理性的分析这个问题，我们可以用「汽车购买决策的漏斗图」来一步步分析。

购买决策漏斗图是商业分析经典模型。整个漏斗图是一套流程，是每一个消费者从开始考虑购买到达成交易所必须经历的过程。与此同时，漏斗图也描述了每经历一个过程都会有客户流失。而分析每一步流失的原因，就可以从中窥探出销量的成功与失败之处。

对于不同的产品，漏斗图的模型都不太一样。因为不同产品的购买流程是不完全一致的。汽车购买决策漏斗图分为六步：

第一步：Awareness-简单来说就是是否知道；第二步：Acquisition-获取信息；第三步：Consider Comparison-考虑对比；第四步：Shop Visit-进店访问；第五步：Careful Comparison-仔细对比；第六步：Purchase-购买

下面我们逐步分析。

第一步：Awareness

这一步流失客户的主要原因就是：品牌和产品的知名度。

其实对于知名度来说，分为两个阶段，第一个阶段是「品牌」，第二个阶段是「产品」。

知道产品一定是建立在知道品牌的基础上。知名度的建立也主要取决于两个阶段：

 ?在购买行为产生前的「基础知名度」，包括品牌和产品，主要取决于之前该品牌或者产品在这一市场的发展历史。比如大众品牌的帕萨特产品就属于基础知名度很高，而阿尔法·罗密欧就属于基础知名度在中国甚至比日本差很多——在漫画《柯南》里就能看到阿尔法·罗密欧的身影。这也是阿尔法·罗密欧相对于日本的市场容量卖得还算不错的原因。

 ?在购买行为从产生时「一定时间范围内的热度」，主要涉及到产品。取决于购买行为发生阶段，厂商的宣传推广是否到位。比如某一车型换代的同时如果宣发不到位，造成的结果很可能就是消费者压根就不知道这个产品换代了。

第二步：Acquisition

这一步流失客户的主要原因在于「产品定位与市场主流需求的契合程度」和「口碑」。

 ?「产品定位与市场主流需求」这一点很好理解。依然是拿阿尔法·罗密欧举例子。国内中型轿车市场的前四大需求是外观、品牌、内部空间、动力。整体需求涵盖起来就是「大而全」。而且这个趋势愈发明显，即便是之前主打操控的宝马3系，在国内的换代产品也完全可以用一个「大而全」概括。但作为一款定位于操控，对其他方面妥协很少的车型，阿尔法·罗密欧Giulia在这个阶段直接劝退了那些国内的主流消费人群。对于消费品来说，适合的产品永远是最好的产品。但同时也要考虑到全球市场规划的原因，不是每一款产品都能做到各大主流市场通吃，也不是每一款车型都能做到不同市场定制化。所以在这种情况，有的车型也并不一味的追求销量。

 ?口碑在获取信息的认知阶段也有很大的影响力。互联网时代，也以网络口碑为主了。或者以网络口碑为第一途径，当然也不排除人际关系网络对于口碑的建立。网络口碑则取决于「产品本身」和「厂家公共关系处理能力」。俗话说好事不出门，坏事传千里。产品的优点需要慢慢发掘，但变成段子手狂欢的缺点却流传迅速。也正是这个原因，「妖魔化小众品牌」也成了一种互联网上一种吸引流量的方式。但大多数情况下，产品的实际表现并没有网络上段子里形容的那么夸张。但对于谨小慎微货比三家的中国消费者来说，一个缺点就很容易成为劝退理由。与此同时，对于主流品牌来说，巨大的销量带来的利润可以保障公共关系经费，也可以减小网络上负面的消息，从而减少消费者因为负面口碑劝退的比例，形成了一个正循环。而小众厂商则会陷入口碑影响销量-销量影响利润-进而影响口碑的负循环。

在产品风格上独树一帜的Giulia

第三步：Consider Comparison

在初步对比阶段，流失的原因与第二步颇为相似。只不过是从产品的单一维度产品的了解拓展到了横向比较的维度。在这个阶段，消费者对于车型的认知比较还停留在比较宏观的阶段。往往从品牌、产品口碑、外观等等大的方面进行比较。举个很简单的例子，汉兰达和途昂虽然是一对竞争对手，但这两个车型相当一部分车主就对竞品有互斥性。途昂的车主有一部分从一开始就厌恶日系品牌，汉兰达的车主也有一部分从一开始就讨厌大众品牌。这就导致了一些车主在没有进入下一阶段时其实就已经把竞品车型Pass掉了。

第四步：Shop Visit-进店访问

进店访问阶段的两个重要因素是「门店」和「销售」，当然也包括「产品」。

 ?门店的数量和位置直接决定了消费者进店访问的可能性。实际上，不同品牌门店数量差距巨大。大一点的品牌全国门店的数量能够达到近千家，而小众一些的品牌可能甚至不到100家。店面数量是保证总进店量的基础。而店面的位置则很可能决定消费者是否进店。通常情况，大的经销商会开在4S店聚集的区域，而小的经销商考虑到成本等问题开在偏僻的地方则会导致消费者因为不方便而放弃考虑这个车型。

 ?销售作为和消费者直接打交道的人，在整个进店访问的过程当中起到了至关重要的作用。某种程度上，消费者在认可某款产品的时候，也是认可卖车的这个人。除了服务和接待，销售的最重要的一项任务就是正确并全面的将产品的正向信息传递给消费者，从而引导消费者做出购买选择。整个经销商销售的整体素质，对产品的销量也有直接影响。但实际情况是，除了个别豪华品牌，大部分品牌的销售素质都良莠不齐，如何通过合理的体制激发出销售群体的潜能，提高销售的平均素质，给产品起到正向加分，是品牌方需要面临的课题。

 ?产品同样是作为进店访问中的一个重要环节。通常情况下，进店访问是消费者第一次与产品近距离接触。一些直观的印象也会影响消费者的购买决策。

几乎是国内服务质量和销售平均素质最高的NIO HOUSE

第五步：Careful Comparison

如果产品最终进入了仔细对比的阶段，说明产品在整体上个方面是符合消费者的宏观需求的。因此就会转而进入详细的对比阶段。而在这个阶段，比较重要的是「价格配置梯度」和「终端销售策略」。

 ?价格配置梯度可以说是产品规划阶段相当重要一部分。在消费者进行购买决策的最后阶段，就是竞品车型之间在价格和配置上进行决断的时候。一两个配置和几千块钱价格的差别很可能就影响消费者的购买决策。事实上，在产品规划初期，产品经理也会针对竞品的配置情况设置合理的价格和配置梯度，进而在针尖对麦芒的阶段获得优势。同样，也会通过价格和配置的梯度去引导消费者对某一配置车型进行购买，从而理清不同配置间的主次关系。但在这个阶段的一个难点是，在制定价格和配置梯度的时候，竞品车型可能还未上市，所以通常也会预留一定的变动范围。

终端销售策略则是一个多目标优化的问题。这涉及到销量、单车利润、车型总利润甚至是品牌建设工作。终端优惠的多少在消费者决策的过程当中也有相当重要的作用。很多消费者会因为终端几千元的让利而转头选择其它产品。毕竟很难有消费者在产品几乎相当的时候拒绝价格上的优势。

某车型20年款价格配置变化示意图

第六步：Purchase-购买

在经历了以上一系列的流程，消费者最后做出购买决策，直接决定了产品的销量。

从整个流程上看，产品是贯穿始终的，在每一个阶段产品本身都可能导致消费者劝退。

这也就是说明产品是影响汽车销量的基础。但硬性的产品性能指标不是，产品力才是。

所谓的产品力，就是具有正向价值的产品通过渠道得以表现，并能满足消费者欲望和需求使之产生购买欲的能力。

而性能指标往往无法表达产品对于消费者需求的契合程度。一个产品符不符合一个市场的需求往往是指标难以定义的。这也是许多看似平平无奇的产品能够成为销量冠军的原因——这些车型通常不是强在硬性指标，而是强在合适。产品永远都是决定一款车能不能卖得好的先决条件。

但一款产品，卖得不好的原因就有很多种可能。无论是品牌、自身营销、产品定义、还是销售网络、销售人员都有可能成为影响车型销量的原因。

甚至说，有的车型从一开始就没打算走量。因为有的车型的存在是为了走量稳定市场份额，有的车型的存在是为了赚取更多的利润，有的车型的存在是为了品牌建设。这些都是一个汽车品牌产品型谱策略的一部分。

不同的产品在品牌内部其实都扮演了不同的角色。销量是否理想并不取决于销量的绝对数字本身，而取决于是否达到了厂商在产品规划的时候对于产品生命周期销量的预期值。

图｜网络及相关截图

作者简介：圣安东尼奥小石匠，纽约州立大学布法罗分校机械工程研究生在读。主要研究领域：动力学，控制和机电一体化。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

4、五个为什么分析法

为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”)。5个为什么问题解决方法 在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。 这个方法有4个主要部分： �7�4 握现状。 �7�4 原因调查。 �7�4 问题纠正。 �7�4 通过“差错防止”过程进行预防。 把握现状 在方法的第一部分里，你： �7�4 识别问题 �7�4 澄清问题 �7�4 查找原因要点 (PoC) 原因调查 在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。 �7�4 针对明确的问题。 �7�4 针对为什么没有发现问题 �7�4 针对为什么系统允许问题发生 问题纠正 在方法的第三部分里，你： �7�4 采取明确的措施来纠正问题。至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。 通过“差错防止”过程进行预防 在方法的第四部分里，你： �7�4 采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。 �7�4 铭记吸取到的教训。 “5个为什么”漏斗5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 第一部分：把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么? 步骤2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： �7�4 实际发生了什么？ �7�4 应该发生什么？ 步骤3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 �7�4 关于这个问题我还知道什么？ �7�4 还有其他子问题吗？ 步骤4: 查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问： �7�4 我需要去哪里？ �7�4 我需要看什么？ �7�4 谁可能掌握有关问题的信息？ 步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问： �7�4谁？ �7�4 哪个？ �7�4 什么时间？ �7�4 多少频次？ �7�4 多大量？ 在问为什么之前，问这些问题是很重要的。 第二部分: 原因调查 步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问： �7�4 这个问题为什么发生？ �7�4 我能看见问题的直接原因吗？ �7�4 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？ �7�4 我怎么核实最可能的潜在原因呢？ �7�4 我怎么确认直接原因？ 步骤7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 问： �7�4 处理直接原因会防止再发生吗？ �7�4 如果不能，我能发现下一级原因吗？ �7�4 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ �7�4 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？ �7�4 处理这一级原因会防止再发生吗？ 如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。 在必须处理以防止再发生的原因处停止，问： �7�4 我已经找到问题的根本原因了吗？ �7�4 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ �7�4 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？ �7�4 这个链通过了“因此”检验了吗？ �7�4 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。 �7�4 为什么我们有了这个问题？ �7�4 为什么问题会到达顾客处？ �7�4 为什么我们的系统允许问题发生？ 图：５个为什么原因调查步骤8: 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问： �7�4 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问： �7�4 纠正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果。问： �7�4 解决方案有效吗？ �7�4 我如何确认？ 为什么一为什么分析法检查清单 为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。案例解析 1)案例：大野耐一运用5个“为什么”分析 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

5、汽车crm经理是什么

汽车crm经理就是客户关系管理部门的经理
设立这个职位的目的是在为客户不断提升服务质量的同时，也不断的提高着自身的服务水平。
客户关系管理的功能可以归纳为三个方面：市场营销中的客户关系管理、销售过程中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理，以下简称为市场营销、销售、客户服务。
市场营销
客户关系管理系统在市场营销过程中，可有效帮助市场人员分析现有的目标客户群体，如主要客户群体集中在哪个行业、哪个职业、哪个年龄层次、哪个地域等等，从而帮助市场人员进行精确的市场投放。客户关系管理也有效分析每一次市场活动的投入产出比，根据与市场活动相关联的回款记录及举行市场活动的报销单据做计算，就可以统计出所有市场活动的效果报表。

销售
销售是客户关系管理系统中的主要组成部分，主要包括潜在客户、客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。业务员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据有效缩短了工作时间，而大额业务提醒、销售漏斗分析、业绩指标统计、业务阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期，从而实现最大效益的业务增长。

客户服务
客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户的信息及客户历史问题记录等，这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题，提高客户满意度，提升企业形象。主要功能包括客户反馈、解决方案、满意度调查等功能。应用客户反馈中的自动升级功能，可让管理者第一时间得到超期未解决的客户请求，解决方案功能使全公司所有员工都可以立刻提交给客户最为满意的答案，而满意度调查功能又可以使最高层的管理者随时获知本公司客户服务的真实水平。有些客户关系管理软件还会集成呼叫中心系统，这样可以缩短客户服务人员的响应时间，对提高客户服务水平也起到了很好的作用。
市面上很多的客户关系管理软件都会有很多其它功能，比如办公管理、行政管理、进销存等等，但是这些系统只是为使用者更加方便而产生的，其实与真正的客户关系管理没有任何的关系。

6、汽车经销商如何提高数字营销转化率？

对于电网销方面的提升，建议可以去听听电网销第一人梵天田健老师的课程，我听过他六脉神剑，讲的非常好，我从事汽车销售有5年多，对于你的问题发表一下看法，希望我的回答可以帮到你：
1、电销集客活动（数量）：电销集客特指为增加来电数量所采取的相关举措，例如网络发帖，网络推送等
2、电话接听效率：电话接听是电话营销的重点环节，也是衡量电话营销人员工作效果的指标之一，考虑到一般性咨询电话的原因，通常会把接听3-5分钟以上的电话应答称为有效接听。
3、电话跟进效率：获取潜客电话后的跟进是电话营销工作小组的日常工作，也是基础工作，因此衡量电销人员执行能力的指标之一就是电话跟进(效)率。
4、邀约到店成功率：邀约到店成功率是指电话邀约到店潜客数与邀约客户总数量的比值。它是衡量电销人员电话沟通能力的重要指标，它与电销人员的执行力与沟通能力、销售技巧有直接关联。
5、车辆展示有效性
6、试乘试驾有效性
7、报价数量（率）：没有过书面报价的客户接待等于零，就好比足球场上总是在传球从不射门一样，比分不会有变化，射门多了，进球的机会必然会大大增加。
8、再回展厅率：到店一次就购买的客户大约只有10-15%，大多数客户决定购买都是多次来过展厅，因此关注电销潜客再回展厅数量，也能掌握客户状态，不会盲目决策。
9、成交量（率）：电销的成交率往往会高于展厅，因为电话接待环节已经做了一次漏斗筛选，成交率管理是事后管理。
10、客户转介绍率：电销客户往往会比展厅接待客户的满意度更高，原因在于双方见面前已经有了通过电话沟通交流建立的信任。
11、电话转换效率：电话转换效率：平均每接听 x 个电话就可以产生 1 台销量。

7、汽车企业都使用什么CRM系统

一汽使用的是启明CRM，上汽使用的是开思CRM，东汽使用的是TurboCRM

详见：www.efcrm.com

8、销售漏斗管理

我们先从一个生活实例来认识销售漏斗。有过买车经历的朋友可以回忆下你当时是怎么样被汽车4s店的顾问一步步成交的。

基本上是这样的一个套路：

第一步，需求确认。电话确认购车需求，一般会邀约你进店看车；

第二步，汽车介绍。进店之后，会根据你的需求和预算来给你推荐汽车；

第三步，试乘试驾。在销售顾问介绍完后，会安排你进行试驾，亲身驾驶体验下；

第四步，草签。如果前面几步进展都比较顺利，就进入草签付定金阶段；

第五步，成交。拿车付全款。

我们把上面五步简化下，一张简单的汽车4S店的销售漏斗图就呈现出来了（如下图）。

假设今天你是这家汽车4S店的销售总监，目标是2017年销售额翻一倍，你会从哪几方面来入手呢？

提高线索量

提升销售转化率

缩短成交周期

提高每单平均成交金额

其实这是制约大部分销售团队业绩提升的四个关键因素。到这里我们对销售漏斗已经有了一个大致的概念，以及影响因素有哪些。

那么作为管理者如何借助销售漏斗管理销售团队呢？根据我们近三年来的亲身实践，总结出以下三点：

1.  制定销售行为目标

12月还剩最后5个工作日，还记得本月初所制定的销售目标吧，现在可以回头看看完成的进展如何。我几乎可以看到你焦虑、一筹莫展的表情，因为之前我也是这样的，目标制定对我是否能达成好像并不能起到太大作用，运气好的话能超额完成目标，差的话你懂的。那问题到底出在什么地方呢？为什么有些销售团队总是能完成目标，能够连续获得Topsales呢？

我们先看以上两个目标，有了目标一作对比，是正常人都会觉得目标二更加靠谱，每周线索挖掘1000条，客户拜访200个这样的行为目标显然比销售额为1000万更具有可操作性。这就像很多妹子给自己定减肥目标，如果你只是定下2017年要减肥20斤的目标，我几乎能想象2017年这个时候的你不会有太大改变，甚至有可能不减反增。现在我们换个思路，2017年跑步200次，每次5公里，跑完一次就在床头的本子上加上1，是不是瞬间感觉不一样了，远比减肥20斤这个目标靠谱多了。事实上的确这样，这样的行为目标能够让你把精力更多的聚焦在当下每一次的销售行为上，而不再只是最后的结果，这会让你更加有信心，而不是频繁的挫败感。你心里可能会有这样的疑问，按照你说的就一定能达到最后的目标吗？答案是不一定，但从概率上来说，如果能达到既定的销售行为目标，最后的结果几乎差不多，这是可以推算出来的（见下图）。

假定12月份我给自己定的目标是4单，按照我历史上从线索到订单各个阶段的转化率，最后可以推算出来要想达到4单，需要完成20个客户拜访和100条线索挖掘。这里有两点需要注意下，第一，历史数据跨越的时间越长，最后的结果准确越高；第二，影响最后结果还有每一次行为的深度，我们的目标是最终成交，这也是接下来所要讲的，否则就会变成上有政策下有对策的kpi指标了，为了拜访而拜访。

2.  建立标准的销售流程

每家公司的销售流程都不大可能一样，但总体上我们可以从这四个维度来建立标准的销售流程，分别是销售阶段，销售技巧，销售工具和检查点，简单通俗来说也就是“应该干什么”，“怎么干”，“用什么干”，“干得怎么样”。

上图为明道软件简化后的标准销售流程，以产品演示环节为例。虽然各家产品演示采取的方式稍有不同，产品演示是B2B 软件销售过程中必经环节。明道采取的是线下面对面演示，日常客户拜访过程中，客户经常会提出自身管理中碰到的一系列问题，如果只是简单得给客户做产品功能的介绍，对于客户问题的解决不会有太大作用，产品功能和客户想要解决的问题这当中还有一段距离。如果这个时候更多得站在客户的立场，整合客户需求或问题和明道的功能给出一套专业的解决方案显然更合理。这里涉及到的关键技巧即为顾问式销售。

“怎么能确保我们能把明道用起来呢？”这是在2014年拜访客户过程中经常会被问到的一个问题，好像怎么回答都很无力，因为并没有落实到具体方案，很难让人真正信服。在这个环节上吃了很多亏以后，我们意识到要做这样一份售后部署计划表，把我们签订合同后的部署培训方案落实到纸上，事实上，后来客户一旦提到这个问题的时候，我们直接递上这张部署计划表，效果比我们口头去引导强太多。递上部署计划表也就成为了我们产品演示环节中解决客户关于成功部署疑虑的标准动作。

作为管理者如何检查客户顾问在产品演示环节的执行情况呢？明道是通过每天拜访日报和拜访跟踪邮件来检查。废话少说，直接上我们的真实日报。

3.  销售人员量化分析

制定目标，明确标准销售流程，最终，每个顾问做出来的结果肯定会层次不齐。这个时候作为管理者你会怎么做呢？曾经的我多次被领导拉进小黑屋，挨个分析之前跟进的客户，找客户跟进中的问题，然后调整状态下个月继续。这其实就是“定位问题”，然后“解决问题”的过程。这种方式没有任何问题，但也许“定位问题”可以有更加准确的方式，即通过每个客户顾问历史销售数据来定位，数据是不会骗人的。

先问下自己，我知道我们团队每个成员这四个数据吗？

团队成员线索订单转化率是多少？

团队成员订单平均成交周期多长？

团队成员本月新客户挖掘多少个？

团队成员订单平均成交金额是多少？

可以想象下，如果团队中每个人这四个数据摆在你面前，哪个人什么环节做得好，哪个环节薄弱一目了然。薄弱环节可以针对性提升，优秀环节同样可以给大家做分享。

以上即为销售漏斗在实际销售管理中三个维度的应用，制定销售行为目标能实现更高目标达成率，建立标准销售流程能够促进新员工快速成长，销售人员量化分析可以准确定位销售人员薄弱和优秀环节，从而进行针对性提升。