汽车销售考核

1、汽车零部件销售经理的绩效考核

常用的绩效考核方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点

2、汽车销售顾问业绩考核？

这个每个店的具体考核内容都不一样，都是跟据实际情况定的，不过大至上都分成五大部分，一是销售量的考核，二是保险率的考核，三是精品考核，四是按揭台次或率考核，五是客户满意度考核。除了这些外还有店是有神秘客户的流程考核，以及信息准确率考核，培训考核等等

3、我是汽车销售4S店的，我需要一套针对销售顾问的KPI考核指标。谁能给指导一下。先谢过，奖励我所有的分

销售人员的工资结构

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。

一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；

与其他销售指标挂钩

无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。

与市场表现挂钩

很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展；

与管理能力挂钩

作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。

从单一指标向多个指标发展

现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括：

指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。

从静态指标向动态指标发展

现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下：

指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量

比例 30% 30% 20% 20%

当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表：

指标 销量 利润 市场表现 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。

从指标向指引发展

一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

希望上述资料对您有所帮助！

4、汽车营销业务的六大核心考核指标是什么？

汽车营销业务的核心考核指标应该是净利润率、销量、销售毛利率等等。

5、急求汽车销售人员薪酬体系、绩效考核办法

这样差不多了啊 基本上每个公司都是这样 工资制定的目的是要提高员工的积极性，只要不违反这个就够了哈

6、求汽车销售主管绩效考核方案

销售人员绩效考核表
考核项目
考核指标
权重
评价标准
评分
工作业绩
定量指标
销售完成率
35%
实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率
10%
与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

销售回款率
20%
超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，为0分

新客户开发
15%
每新增一个客户，加2分

定性指标
市场信息收集
5%
1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交
5%
1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行
5%
每违规一次，该项扣1分

团队协作
5%
因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项5分

工作能力
专业知识
5%
1分：了解公司产品基本知识
2分：熟悉本行业及本公司的产品
3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多
4分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识

分析判断能力
5%
1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力
5%
1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力
5%
应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度
员工出勤率
2%
1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范
2%
违反一次，扣2分

责任感
3%
0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识
3%
出现一次客户投诉，扣3分

7、4S店汽车销售都是怎么考核的？

4s店销售考核会包括汽车的参数。但只是大概部分，比如车长，车宽，车高，排量，发动机技术特点，轴距等等。这些是销售人员，必须应该具备的，自己都不清楚怎么向客户介绍该车型呢。今晚还有KPI考核，这是销售的另一个核心部分，销售人员的主要职责就是销售，所以这个考核是必不可少的。祝工作顺利。

8、4S汽车销售店绩效考核体系设定

我邮箱里原来有，现在找不到了，只找到一个目录，希望能对你有所帮助。

目录
绩效管理体系定义及其设计原则
绩效管理体系的具体设计
绩效管理流程和关键部门角色与职能
关键绩效指标
绩效管理体系的实施建议
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接
能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
能为有根据的决策提供支持信息
能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进
对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因
对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然
能评估流程改进的有效性
能鼓励团队和协作精神
能代表一个企业怎样评价它的员工
能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具

9、汽车销售人员的岗位职责是什么？

汽车销售人员岗位职责一：

一、市场信息的反馈、收集和总结，了解市场及竞争对手的情况。

二、完成上级领导布置的工作。

三、引导新业务员熟悉各项业务知识。

四、负责与顾客保持良好的关系，尽量提高顾客满意度。

五、负责展厅内展车的布置，要求展车：整洁、无手印、粘贴好标志牌。

六、负责交车时向客户解释保修情况及注意事项。

七、注意礼仪、礼节，随时关注展厅的环境，保持清洁、清新、整洁而美观的工作环境。

八、负责办理收车及新车检验、加油、清洁和摆放车辆。

九、填写销售员负责的各种报表。

十、熟悉广本系列车型(参数、性能特点)。

十一、寻找潜在顾客及顾客拜访。

十二、接待展厅内顾客、并进行车辆介绍或与顾客试车。

十三、负责精品柜的整洁摆放，价目表清晰，品种分类摆放。

十四、负责跟踪上牌情况，尽快收齐车款，及时将车辆交给客户。

十五、与顾客商定合同，向顾客收取上牌所需证件交付上牌员办理上牌。

汽车销售人员岗位职责二：

1、寻找潜在顾客及顾客拜访。

2、接待展厅内顾客、并进行车辆介绍或与顾客试车。

3、与顾客商定合同，向顾客收取上牌所需证件交付上牌员办理上牌。

4、注意礼仪、礼节，随时关注展厅的环境，保持清洁、清新、整洁而美观的工作环境。

5、负责展厅内展车的布置，要求展车：整洁、无手印、粘贴好标志牌。

6、负责精品柜的整洁摆放，价目表清晰，品种分类摆放。

7、负责跟踪上牌情况，尽快收齐车款，及时将车辆交给客户。

8、负责与顾客保持良好的关系，尽量提高顾客满意度。

9、负责交车时向客户解释保修情况及注意事项。

10、负责办理收车及新车检验、加油、清洁和摆放车辆。

11、填写销售员负责的各种报表。

12、熟悉广本系列车型(参数、性能特点)。

13、市场信息的反馈、收集和总结，了解市场及竞争对手的情况。

14、完成上级领导布置的工作。

15、引导新业务员熟悉各项业务知识。

(9)汽车销售考核扩展资料：

销售管理是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。

10、汽车4s店销售顾问考核是怎样的

每个月4S店都会有任务指数。由销售部经理下发至销售顾问处。举例：这个月每个人10台车。要是没有卖到，怎样怎样怎样。。。。。。
谢谢采纳。